Принципы обратной связи
Начни с эмпатического вступления
Начни встречу с эмпатического вступления. Этот этап особенно важен, если ты собираешься корректировать поведение или привычки сотрудника. Так тебе удастся создать комфортную среду для себя и собеседника.
Вот примеры фраз, которые стоит использовать:
- «Я хочу, чтобы ты достиг успеха в компании. У меня есть предложения, которые могут этому поспособствовать».
- «Мне нравится, как ты выполняешь задачи. Я бы хотел дать тебе обратную связь, чтобы ты и дальше двигался в том же направлении».
- «Я всячески желаю тебе расти и преуспевать, потому хотел бы поделиться с тобой кое-какими соображениями».
Далее подробно опиши поведение или ситуацию, на основании которых ты хочешь дать обратную связь.
Описывай конкретно. Если будешь выражаться туманно, собеседник начнёт гадать: «Какие же мои поступки оказались неудачными?» или «Что именно не устраивает в моей работе?»
Например, вместо «Ты иногда ведёшь себя недопустимо на собраниях» правильнее сформулировать так: «Я заметил, что вчера на собрании ты перебивал Егора и отмахивался от его предложений».
Или вместо «Вебинар прошёл великолепно, продолжай в том же духе» скажи так: «Ты отлично организовал семинар, было удобно и легко в нём участвовать. Ты ясно выражал свои мысли. Молодец, что оставил время на вопросы и ответы».
Например:
«Когда ты перебил Егора на собрании, ему показалось, что он лишён права голоса и его мнение неважно».
Начни диалог
Поделившись основными соображениями, дай собеседнику возможность осмыслить эту информацию и выразить свою точку зрения. Обратная связь — это разговор не о ком-то, а с кем-то.
Ни в коем случае не делай предположений, почему сотрудник что-то сделал или чего-то не сделал. Выясни его позицию, задав несколько вопросов:
- «Что ты думаешь по этому поводу?»
- «Как ты видишь эту ситуацию?»
- «Что хотел бы уточнить?»
Дай собеседнику шанс поделиться своими мыслями, это поможет тебе лучше понять обсуждаемые поступки и поведение.
Например, ты узнаешь, почему сотрудник не смог как следует выполнить задание.
Поблагодари
Наконец, просто скажи спасибо. Вернись к интонации эмпатии. Покажи, как ты ценишь готовность собеседника принимать обратную связь.
Завершить разговор желательно одной из приводимых ниже «формул благодарности»:
- «Спасибо, что уделил время для разговора. Понимаю, что получать обратную связь не всегда легко».
- «Спасибо, что предоставил мне возможность для такого разговора. Понимаю, что обратную связь бывает выслушивать трудно. Я рад, что ты проявил такую готовность и открытость».
- «Спасибо, что сел и обсудил всё вместе со мной. Мне кажется, ты составил замечательный план действий. Уверен, тебе удастся осуществить все намеченные перемены».
Принципы обратной связи
Будь конкретен
Эффективная обратная связь должна быть понятна, прямолинейна и конкретна. Если ты хочешь развития своих сотрудников, им стоить понять, какого рабочего поведения им следует придерживаться, а какого — нет.
Избегай обобщений. Вместо того чтобы сказать «Отличная работа на сегодняшней встрече!» или «Над этим отчётом нужно поработать», погрузись в конкретику.
Например, «Твои заключительные аргументы во время сегодняшней встречи были в точку. Ты развеял все сомнения и произвёл отличное впечатление».
Такая обратная связь не только поднимет настроение сотрудника, но и даст ему понять, какое рабочее поведение было эффективным.
Ситуация
Сотрудник отказывается верить в то, что ты ему говоришь. Он отмахивается, говоря что-то вроде: «Что? Я всегда сдаю свои проекты вовремя. Я не понимаю, о чём ты говоришь».
Или же он оправдывает своё поведение. Сотрудник перечисляет большое количество причин, почему не мог поступить по-другому, с какими трудностями он столкнулся. Или же почему отзыв о его работе явно ошибочный. Он винит в результатах своей работы других или не зависящие от него обстоятельства.
Как поступить
Оборона — это стратегия защиты, которую люди используют, если чувствуют себя небезопасно. Используй тактичный подход. Покажи свою готовность выслушать человека. Таким образом, он ослабит бдительность и даст тебе возможность донести свою мысль. Сохраняй размеренный тон и попробуй использовать одну из следующих фраз:
- *«Возможно, я не знаю всей истории. Давай обсудим, почему ты так считаешь».*
- *«Я вижу, что ты не ожидал такой обратной связи. Давай поговорим об этом».*
- *«Могу ли я привести примеры того, что хотел бы ожидать от твоей работы в будущем?»*
- *«Тогда давай поговорим о решениях. Чем я могу тебе помочь?»*
Если ты дал сотруднику высказать свою точку зрения, а он всё ещё не принимает предоставленную тобой обратную связь,
необходимо сделать особый акцент на конкретных примерах, фактах и действиях человека, чтобы он с ними согласился. Дальше обсудить итоговый результат и вместе отследить связь. Если убедить не удалось, расскажи, как сотруднику нужно поступить в следующий раз и к какому результату это приведёт.
Также обязательно стоит показать сотруднику, что ты даёшь обратную связь для роста и развития в будущем,
а не в качестве оскорбления или личной неприязни. Дай ему понять, что ты заинтересован в его успехе.
Ситуация
Ты дал свою обратную связь, но подчинённый начинает заметно меняться в лице. Он краснеет, тон голоса повышается, высказывания становятся грубыми и нахальными. В таком состоянии человек даже может начать спорить. Он может оборвать тебя, отказаться выслушать предложения или упорно оспаривать и опровергать твои замечания.
Как поступить
Запомни, что люди часто испытывают гнев, когда чувствуют страх, отчаяние или беспомощность. В этом случае не обостряй ситуацию. Хоть у тебя и может возникнуть искушение ответить на гнев, постарайся сохранить спокойный и нейтральный тон. Ровным голосом попробуй сказать один из следующих вариантов:
- *«Я хочу послушать, что ты держишь в себе. Поэтому давай сделаем глубокий вдох и разберёмся в том, что ты испытываешь».*
- *«Я вижу, что ты сердишься. Какую обратную связь ты рассчитывал услышать?»*
- *«Что я могу сделать для того, чтобы нам было легче продолжить этот разговор?»*
- *«Я понимаю, что это не было твоим намерением или видением ситуации. Но факт остаётся фактом: такое поведение повлияло на...»*
Когда следует установить границы и быть построже
Иногда попадаются сотрудники, которые не хотят отступать или, кажется, спорят ради спора. Если ты испробовал вышеперечисленные фразы, а разговор всё равно ни к чему не привёл или сотрудник становится всё более враждебным, стоит установить границы и применить подход пожёстче. Вот что можно сказать:
- *«Я уже сказал, какие изменения требуются. Возможно, у тебя есть претензии и другое мнение на этот счёт, но мне нужно, чтобы ты внёс эти изменения. Если ты этого не сделаешь, то нам придётся обсудить последствия».*
- *«Я знаю, что ты сейчас на эмоциях, поэтому давай пока прервёмся, чтобы ты обдумал и проанализировал полученную информацию. Мы можем встретиться завтра в 10 утра, чтобы обсудить, как двигаться дальше».*
- *«Суть в том, что такое поведение неприемлемо. Ты должен либо внести необходимые изменения, либо разгребать последствия».*
Ключевые моменты
- Хорошенько подготовься! Подумай о том, что и как хочешь сказать: очень важно донести свою мысль максимально точно.
- Твоя обратная связь должна быть конкретной: характеризуй не человека, а его работу. Вместо «ты» говори «твоя работа».
- Придерживайся фактов и не вставляй похвалу между критикой. Чёткая обратная связь должна сопровождаться только честным желанием скорректировать работу сотрудника.
- Выслушав корректирующую обратную связь, твои подчинённые могут замолчать, начать защищаться, заплакать, обидеться или даже разозлиться. Подготовься к каждому из сценариев, чтобы помочь сотруднику эффективно скорректировать работу.
Про делегирование
Проще говоря, ты убираешь пункт из своего собственного списка дел и назначаешь его кому-то другому. Делегирование предполагает передачу конкретных обязанностей другим людям, но ты всё равно несёшь ответственность за результат.
Преимущества для тебя и компании
- Повышение эффективности и производительности команды. Как думаешь, насколько быстро один сотрудник может выполнить 20 задач? А если разделить эти 20 задач между пятью людьми? Это было бы намного эффективнее и продуктивнее.
- Дополнительное время. Как руководитель команды, ты можешь принести наибольшую пользу своей команде и компании, вкладывая навыки туда, где они наиболее важны.Например, если ты выполняешь операционную работу, с которой легко может справиться подчинённый, — ты тратишь ресурсы впустую. Делегирование освобождает больше времени и энергии, чтобы сосредоточиться на тех областях, где твои знания и опыт наиболее востребованы. Например, на стратегии, планировании и решении проблем.
- Повышение устойчивости компании. Делегирование также поможет тебе создать более устойчивую ситуацию в компании, подготовив сотрудников к выполнению задач в твоё отсутствие.Цель управления командой не в том, чтобы сделать себя незаменимым, а в том, чтобы воспитать независимых и способных членов команды, которые смогут эффективно работать, когда тебя нет рядом.
Сосредоточься на своей команде, а не на себе.
Обрати внимание, сколько причин, по которым люди не делегируют полномочия, связаны с утверждениями, включающими «я», или иным образом вращаются вокруг представлений и чувств руководителя команды? Когда ты перестанешь думать только о себе и сосредоточишься на том, что лучше для твоей команды, возможно, тебе станет проще отпустить ситуацию и начать делегировать.
Делегирование полномочий своей команде — признак хорошего руководителя.
Фактически ты повышаешь производительность команды, разделив задачи. Кроме того, выиграешь время, чтобы направить свои силы туда, где они больше всего нужны: на стратегию, решение проблем и лидерство. Твоя команда приобретёт навыки, почувствует себя увереннее и получит удовлетворение от работы.
Переход к делегированию может показаться трудным, но с практикой всё станет легче.
—-
*Открывай разделы, чтобы узнать подробнее.*
- Как идут дела?
- Как жизнь вне работы?
- Что было твоей самой большой проблемой на этой неделе?
- Есть ли что-то конкретное, что ты хотел бы обсудить?
- О чём бы ты хотел поговорить или узнать подробнее?
**Вопросы об интересах и самосовершенствовании
—**
- Какие навыки ты хотел бы развить?
- В каких областях ты хотел бы совершенствоваться?
- У кого бы ты хотел поучиться в компании?
- О какой области или роли в компании ты хотел бы узнать больше?
- Что тебе больше всего нравится в твоей работе?
- Какие навыки ты хотел бы прокачать на внешних курсах или внутренних тренингах?
**Вопросы о целях
—**
- Есть ли у тебя долгосрочные цели? Какие?
- Чувствуешь ли ты, что добиваешься прогресса в достижении своих целей? Какие причины способствуют или препятствуют этому?
- Над каким проектом ты хотел бы поработать, если бы у тебя была такая возможность?
- Где ты хочешь оказаться в конце этого года?
- Как твоя текущая роль вписывается в твои долгосрочные цели?
**Вопросы о взаимоотношениях в команде
—**
- Как прошла работа с Х на прошлой неделе?
- Что можно сделать для улучшения взаимодействия и коммуникации в команде?
- С кем из команды ты хотел бы работать чаще? Почему?
- Кто производит на тебя положительное впечатление в команде? Почему?
- Чувствуешь ли ты, что люди в команде прислушиваются к твоим идеям и уважают их?
**Вопросы о потребностях
—**
- В чём я могу тебе помочь?
- Что тебе необходимо, чтобы добиться успеха в Х?
- Есть ли ресурсы, которые облегчили бы твою работу?
- Что мешает тебе или отнимает твоё время больше всего в течение недели?
- Какие системы или процессы не приносят тебе пользы?
- Что можно изменить или сделать иначе, чтобы добиться лучших результатов?
**Вопросы о задачах
—**
- Что ты думаешь о своей работе над Х?
- Что можно было сделать иначе на этой неделе?
- Что вызвало твою гордость на этой неделе?
- Какие, по-твоему, факторы в наибольшей степени способствовали успеху в работе над Х?
- Чему ты научился благодаря работе над X?
- Как можно избежать повторения ошибок X?
- Почему у тебя не получилось достичь цели X?
- Что я могу сделать, чтобы помочь тебе достичь поставленных целей?
Что такое коучинг?
Коучинг — это поддержка, помощь человеку в достижении профессиональных и личных целей. Коучинг не синоним обучения. Он основан на убеждении, что человек является экспертом в своей области.
Коуч — это посредник-руководитель, который задаёт вопросы и добивается от человека новых мыслей и идей. Сотрудник сам несёт ответственность за выдвижение идей и принятие решений.
GROW — аббревиатура от названий четырех этапов — Goal (Цель), Reality (Реальность), Options (Варианты) и Will (Намерение).
**Goal (Цель)
—**
Первым шагом для тебя и члена твоей команды является постановка цели. Постановка цели в начале коуч-сессии придаст разговору определённое направление. Задавай наводящие вопросы. Так ты сможешь понять, что твой сотрудник хочет сделать, улучшить, преодолеть, решить или изменить:
- Что бы ты хотел получить от этой коуч-сессии?
- Что больше всего сдерживает тебя в работе или профессиональном развитии?
- С чем ты испытываешь трудности?
- Чего ты надеешься достичь в течение следующего периода времени (месяц, год и т. д.)?
- В каких областях работы, по-твоему, ты мог бы расти?
- Какие навыки тебе хотелось бы развить больше всего?
- По каким критериям будешь оценивать успешность достижения результата?
- Как достижение цели повлияет на все сферы твоей жизни?
- Что произойдёт, когда ты достигнешь результата?
Задавай дополнительные вопросы, чтобы сотрудник смог поставить конкретную, измеримую, достижимую, актуальную (как для члена команды, так и для интересов компании) и ограниченную по времени цель. То есть цель по SMART.
Чем тщательнее ты проработаешь этот этап, тем меньше вероятность испытать разочарование после достижения цели. Помни, что детали могут меняться. Возможно, что-то нужно будет добавить или исключить после этапа обзора реальности. Это нормально.
**Reality (Реальность)
—**
После того как ты поставил цель, следующим шагом будет изучение реальности. Используй этот шаг, чтобы предложить сотруднику описать текущую производительность:
- Что сейчас происходит?
- Что тебя больше всего волнует?
- По десятибалльной шкале, если 10 — это идеальная ситуация, на каком балле ты находишься сейчас? А на каком балле ты хотел бы находиться?
- Что ты чувствуешь при этом?
- Как то, что сейчас происходит, влияет на другие сферы твоей жизни?
- Кто ещё вовлечён в ситуацию? Может кто-то вне работы?
- Что ты уже успел сделать и делаешь для решения этого вопроса?
- Какие ресурсы есть?
Стимулируй члена твоей команды быть точным в своих описаниях. Вам обоим необходимо понять ситуацию, прежде чем вы сможете её изменить.
**Options (Варианты)
—**
Теперь пришло время изучить варианты. Предложи сотруднику высказать идеи обо всех возможных способах достижения цели. Попроси его выдвинуть как можно больше различных идей — на этом этапе ни одна из них не является плохой:
- Что можно сделать для изменения ситуации?
- Какие есть варианты? А какие есть альтернативы?
- Если бы у тебя были все ресурсы для решения вопроса, что бы ты сделал?
- Кто мог бы помочь тебе в решении этого вопроса?
- Где бы ты мог найти информацию?
- А что бы ты посоветовал сделать другому на своём месте?
- Какие из выбранных вариантов тебе больше нравятся?
Помоги своему сотруднику сгенерировать идеи и разработать схему для их взвешивания. Будь осторожен и не придавай своим предложениям большего веса или значения. Позиционируй свои идеи как соображения, а не решения.
**Will (Намерение)
—**
Наконец, последний шаг — это определение дальнейших действий. Сотрудник должен не только выбрать лучший вариант, но и разработать план действий. Продумать, как двигаться дальше:
- Что ты будешь делать?
- Как ты это будешь делать?
- Каким будет твой первый шаг?
- Когда ты это сделаешь?
- Есть ли что-то, что необходимо учесть перед тем, как приступить к действию?
- Достигнешь ли ты при этом своей цели?
- Какая поддержка тебе нужна?
- Какие возможны препятствия на пути?
- Как ты оценишь по шкале от 1 до 10 степень уверенности в том, что ты это сделаешь?
Подведём итоги
Коучинг — это процесс сотрудничества между руководителем и сотрудником. В этом процессе сотрудник выступает как эксперт, а коуч — как посредник. Он помогает найти ответы, наметить план действий и определить направление.
Коучи достигают этого:
- задавая уточняющие вопросы;
- выслушивая идеи;
- выявляя ограничения;
- обсуждая цели;
- определяя план действий.
Развитие — это личное путешествие. Сотрудник на 90% сам определяет свой путь развития. Вместо того чтобы управлять процессом, используй инструменты, которые сделают тебя полезным пассажиром и гидом.
- Поддерживай сотрудников, помогай им больше узнать о собственном потенциале.
—
Если ты понимаешь, что застрял попробуй провести GAP-анализ. Этот инструмент поможет выявить пробелы между текущими навыками команды и навыками, необходимыми для достижения будущих целей.
—
Используй различные форматы обучения, чтобы помочь своей команде учиться и расти в зависимости от ситуации и ресурсов.
—
Регулярно проводи встречи один на один со всеми членами команды. Они помогут тебе постепенно повысить производительность и построить прочные отношения с сотрудником.
—
Используй модель коучинга GROW со своими сотрудниками: поставь цель, исследуй текущую ситуацию, изучи варианты и определи дальнейший путь.